IBL, première entreprise du pays avec un chiffre d’affaires de Rs 39 milliards au 30 juin 2019, souhaite réinventer son business model et revoir les habitudes susceptibles de nuire à son environnement numérique. C’est l’engagement pris par le Group CEO, Arnaud Lagesse, dans l’interview parue dans le dernier rapport annuel intégré du groupe pour la période se terminant au 30 juin dernier.

Le patron d’IBL croit fermement en l’énorme potentiel de la numérisation et les opportunités qu’il offre pour créer des valeurs à l’entreprise. «La révolution numérique a réécrit les règles de la concurrence internationale et transformé des industries entières. La transformation numérique d’IBL va au-delà du simple fait d’investir dans les technologies.» Et d’ajouter que l’entreprise travaille à la construction d’une culture en donnant à tous les employés de la société le pouvoir d’adopter de nouvelles mentalités avec un seul objectif : être plus centrés sur le client.

Trois ans après le choix d’un plan stratégique élaboré en partenariat avec la firme internationale McKinsey, Arnaud Lagesse se réjouit de la performance financière du groupe, malgré le fait que celui-ci opère dans un environnement instable assorti des conditions de marché incertaines.

Il insiste que le but demeure le renforcement des activités du pôle mauricien tout en élargissant son horizon à l’échelle régionale et internationale. L’objectif étant, dit-il, de bâtir un groupe largement diversifié avec, à la clé, la création de la valeur durable à l’entreprise dans son ensemble.

Arnaud Lagesse soutient par ailleurs que la volonté du groupe à mettre en œuvre sa stratégie globale dépend de sa capacité à transformer ses entreprises autour de trois piliers, porteurs de croissance : une stratégie tournée vers le capital humain, une transformation numérique visant à stimuler l’engagement des clients et une approche écologique renforçant l’engagement envers la planète et les communautés.

«Il nous faut trouver un équilibre entre cohérence et agilité pour aller de l’avant avec les stratégies pour la transformation de nos entreprises.»

Évoquant la performance de ses différents secteurs économiques, le CEO du groupe soutient que l’entreprise a assisté à une baisse de la rentabilité due principalement à des pertes exceptionnelles. Après les gains engrangés l’année dernière, suivant le désengagement d’IBL dans le capital d’ABAX, une dépréciation non-récurrente significative de la valeur des actifs de la filiale sucrière Alteo a influé négativement sur les résultats financiers du groupe.

Par ailleurs, le chiffre d’affaires, compensé par une croissance de 8 % des bénéfices par rapport à l’année dernière, a augmenté de 7 %. Arnaud Lagesse se dit convaincu que les décisions prises vont générer des bénéfices à moyen et long terme.

«Il nous faut trouver un équilibre entre cohérence et agilité pour aller de l’avant avec les stratégies pour la transformation de nos entreprises. Notre capacité à produire des résultats durables témoigne de notre performance en Bourse. Le cours de l’action a connu une croissance de 8 % par rapport à l’année précédente, et plus de 100 % de croissance depuis notre cotation en tant que groupe fusionné.»

Et quid de l’acquisition par IBL de General Construction Co Ltd, l’une des plus importantes compagnies d’ingénierie civile et de construction ? Pour Arnaud Lagesse, une fois les autorisations obtenues et les procédures finalisées, cette démarche améliorera l’intégration verticale du cluster Building & Engineering et renforcera sa présence dans un secteur en pleine croissance.

D’autre part, Arnaud Lagesse se félicite de la bonne performance financière du cluster d’hospitalité d’IBL. Et ce, malgré le déclin des arrivées touristiques enregistrées lors du premier trimestre de 2019 et une concurrence féroce des Maldives. Il rappelle que Lux a été restructuré le 1er décembre 2018 après la séparation des activités de gestion à travers The Lux Collective Ltd (TLC) de celles des opérations immobilières et hôtelières par le biais d’Island Resorts Ltd. Les deux sociétés opèrent maintenant de manière indépendante, avec des sièges, des conseils d’administration, des comités de gouvernance et des équipes de gestion distincts.