Stakeholders Experience Management: un enjeu pour les entreprises mauriciennes

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Dans cet article, nous prenons appui sur les travaux que nous avons réalisés sur le management de l’expérience client. Nous proposons une approche originale de «management de l’expérience à 360°» permettant aux entreprises d’appliquer cette démarche à tous leurs stakeholders.

L’idée de base est simple. Qui mieux que ses clients peut faire part de façon crédible de la qualité des produits, services et, in fine, de l’expérience que propose l’entreprise ? Disposer de clients-ambassadeurs est incontestablement le marketing le plus efficace !

Les appréciations laissées sur internet suite à un séjour dans un hôtel, à un repas dans un restaurant, à l’utilisation d’un site d’e-commerce, etc. jouent un rôle déterminant dans la conversion des prospects. Des clients ravis se comportent fréquemment en prescripteurs des plus efficaces, alors que la déception les transforme en détracteurs. Avec internet, ce bouche-à-oreille voit son pouvoir démultiplié.

Ce qui est vrai des clients l’est également des stakeholders. Par exemple, les entreprises qui obtiennent d’excellents scores dans les enquêtes mesurant la satisfaction et l’implication de leurs salariés ont très souvent des turnovers faibles. Des salariés fidèles parlent en bien de leur entreprise, contribuant ainsi à en donner une image d’employeur de choix. C’est ce que nous avons pu constater dans une étude réalisée à Food & Allied, groupe qui, dès son origine voici cinquante ans, a choisi de «mettre l’humain au centre de l’organisation»

Les actionnaires, les fournisseurs, les partenaires, etc. sont d’autant plus fidèles à l’entreprise et prêts à en être des ambassadeurs, qu’ils vont valoriser la qualité de l’expérience que celle-ci leur fait vivre. À l’inverse, l’insatisfaction de stakeholders détruit de la valeur. Elle impacte la réputation externe de l’entreprise ainsi que l’image qu’en ont les salariés. Ceci amène à investir dans des actions coûteuses de «contre-communication», souvent peu efficaces. Il est de loin préférable d’anticiper en adoptant une démarche structurée et volontariste en matière de management de l’expérience des parties prenantes.

Le sens du service est un attribut historique de la culture mauricienne. Il a contribué à la réputation de l’île et est un terreau favorable lorsqu’il s’agit de proposer une expérience mémorable aux clients. Avec l’ouverture grandissante à l’international, on peut penser aux croisiéristes venant recruter en masse à Maurice et aux jeunes restants à l’étranger après y avoir fait leurs études supérieures, cette ressource stratégique risque de s’amoindrir.

Dans ce contexte, pré- server la qualité du terreau dans lequel s’enracine l’expérience requiert de maintenir ce savoir-être (prise de conscience de l’enjeu du «customer care»). Mais c’est une condition nécessaire et non suffisante. On sait bien que disposer de vendeurs souriants et sympathiques ne suffit pas lorsque le client attend également des conseils (consultative selling) !

Fournir une expérience mémorable aux différents stakeholders requiert ainsi des compétences reposant sur des savoirs, savoir-faire et savoir- être de la part des salariés et de leurs dirigeants. La formation et l’accompagnement ont dès lors un rôle clé à jouer.

Modèle intégrateur

Le modèle intégrateur du management de l’expérience en quatre étapes.

Cela nécessite également une démarche de pilotage de l’expérience par l’équipe de direction. Le modèle intégrateur (voir tableau), présenté dans cet article, peut les aider en précisant les étapes

clés d’une telle démarche. Conçu initialement pour le management de l’expérience des clients, il est utilisable avec toutes les parties prenantes

Il convient tout d’abord de définir quelle est l’expérience voulue, c’est-à-dire celle que l’entreprise veut faire vivre à ses parties prenantes. Sa formalisation relève de la stratégie de l’entreprise. Elle prend appui sur sa mission et est un puissant levier de concrétisation de sa vision. Elle s’inspire également de la compréhension de l’expérience attendue, reposant sur une véritable stakeholder intimacy. Les fonctions marketing, communication (externe, mais aussi interne concernant l’expérience des salariés) et commercial (dans le cas de l’expérience client) ont un rôle clé à jouer car elles peuvent contribuer non seulement à mieux connaître mais aussi à façonner cette expérience attendue. Par exemple, quand un commercial interagit avec un client, il peut faire émerger des besoins ne se limitant pas à ceux initialement exprimés.

Une étape critique, et souvent sous-estimée, concerne la traduction, par les équipes opérationnelles, de l’expérience voulue en expérience proposée. Cette déclinaison, en termes très concrets, va aboutir à l’expérience qui sera ainsi concrètement offerte. À ce titre, le management de l’expérience s’apparente à un projet d’entreprise, chaque salarié ayant sa pierre à apporter à l’édifice.

L’expérience vécue ne peut être gérée en tant que telle, car elle est déterminée par la réaction du client, salarié, fournisseur, etc. aux stimuli provenant de l’expérience proposée. Dans une perspective dynamique, il est indispensable de chercher à la connaître afin de pouvoir adopter des mesures correctives, voire repenser l’expérience voulue par l’entreprise. Dans le cadre d’une étude internationale de projets de smart-cities, nous avons mis en évidence combien leur succès est lié à l’expérience collective vécue par les différents acteurs (architectes, promoteurs immobiliers, constructeurs, énergéticiens, spécialistes de la mobilité urbaine, entreprises de traitement de l’eau, etc.), expérience basée sur l’interdépendance et le fonctionnement en communauté de pratique.

Par ailleurs, lorsque les fournisseurs valorisent l’expérience vécue avec l’entreprise cliente, ils sont davantage prêts à entrer dans une logique partenariale. Si elle rencontre de façon transitoire des problèmes de cash-flow, ils peuvent ainsi accepter de patienter et ne pas interrompre les livraisons

Les actionnaires vivent aussi une expérience liée aux relations entretenues avec l’entreprise. Celle-ci peut se réduire à la réception de rapports annuels et l’invitation à une assemblée générale. Mais il est possible d’aller bien au-delà, comme en atteste le cas du groupe Danone. L’actuel CEO, Emmanuel Faber, a ainsi développé des projets de lutte contre la malnutrition dans le monde en y associant les actionnaires volontaires au travers du fond Danone Communities.

Ainsi le management de l’expérience, qu’il s’agisse des clients, salariés, fournisseurs, actionnaires ou encore partenaires de l’entreprise, s’avère une démarche utile. Bien gérée, elle peut transformer ces différents acteurs en de véritables ambassadeurs de l’expérience vécue. Bienvenue dans l’univers de l’expérience 360°!

Bio Express

Elisabeth Lefranc, ingénieur, titulaire d’un Executive Mastère HEC et d’un doctorat de gestion (sur le management de l’expérience), est consultante en marketing stratégique et chargée de cours à HEC. À l’île Maurice, elle a créé et dirige Management Innovation Learning.

Bertrand Moingeon, professeur à HEC Paris, dirige le HEC Indian Ocean Office à Maurice et siège au Board du Charles Telfair Institute



L’Express* et HEC* ont scellé un partenariat éditorial dans le cadre de cette rubrique Décryptage
 Animée par Bertrand Moingeon, professeur à HEC* Paris, Executive Director du HEC* Indian Ocean Office et membre du Board de Charles Telfair Institute.

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