Très souvent, les dirigeants d’entreprises mauriciennes se plaignent d’un fort turnover. Quand les salariés sur lesquels ils comptaient pour prendre des postes de direction décident de partir, cela est vécu comme une trahison. Mais ils ne sont pas conscients de la part de responsabilité qui leur incombe.

Pourquoi le haut potentiel décide-t-il de partir ? Savait-il que son potentiel avait été identifié ? L’entreprise a-t-elle mis en place des plans de succession contribuant à fidéliser les talents ?

Lors d’un récent atelier du HEC Indian Ocean HR Club, une cinquantaine de responsables des ressources humaines (RH) et Chief Executive Officers ont échangé sur les bonnes pratiques, mais aussi sur les challenges auxquels ils sont confrontés. Gérer les talents et avoir des plans de succession efficaces leur apparaît comme une nécessité.

Selon eux, il existe un manque de transparence. Les salariés identifiés comme talents peuvent parfois décider de partir sans savoir qu’ils avaient été identifiés comme hauts potentiels par leur direction.

Dans ce contexte, il est nécessaire d’agir et d’avoir une stratégie RH adaptée. Lorsqu’il s’agit d’un groupe, le siège peut inciter au partage des talents entre filiales et mettre en place un succession planning afin de préparer la relève. Il faut aussi veiller à ce que managers ou salariés occupant des postes clés soient prêts à jouer le jeu et se sentent valorisés lorsqu’ils gèrent efficacement les talents dans leurs équipes.

Il existe bien évidemment une spécificité des groupes familiaux. Azim Currimjee, Managing Director du cluster Food and Beverages du groupe Currimjee, a partagé son expérience.

Il a souligné combien une approche alliant transparence et professionnalisme était indispensable. Il convient de distinguer clairement les rôles d’actionnaire et de dirigeant.

La pérennité d’un groupe tient à la capacité des actionnaires à recruter des dirigeants dotés de compétences requises. C’est à ce prix que l’adage selon lequel la première génération développe, la deuxième profite quand la troisième détruit de la valeur, et la quatrième liquide la société peut être démenti ! Les directeurs des ressources humaines de grands groupes, membres de l’Advisory Committee du club HEC, ont partagé leurs analyses. Pour Eddy Jolicoeur, de la MCB, il est indispensable de ne pas voir un talent comme étant la propriété d’un service ou d’une filiale.

«Veiller à ce que les salariés occupant des postes clés se sentent valorisés lorsqu’ils gèrent efficacement les talents dans leurs équipes.»

Au contraire, il doit être vu comme partie intégrante du patrimoine commun de l’entreprise ou du groupe. Si un talent quitte l’entreprise, au lieu de le blâmer, il convient de se demander quelles en sont les raisons.

Pour Benoît de Coriolis d’Eclosia, l’engagement de la direction générale est une nécessité, tout comme la transparence. Hubert Gaspard d’IBL souligne les bienfaits d’une approche formalisée, comprenant talent review réguliers et journées dédiées à l’analyse des rémunérations, avec une implication directe du top management.

Shashi Puddoo de PCS insiste également sur la nécessité d’un engagement des dirigeants et General Managers. Il faut aussi ne pas sacraliser les outils d’évaluation des compétences, ceuxci comportant toujours une part de subjectivité.

Dans le cas d’une multinationale comme Bouygues Construction (12 milliards d’euros de CA, plus de 50 000 salariés dans 80 pays), Jean-François Garrigues, directeur du développement des talents, estime nécessaire de disposer d’une approche formalisée. Lors d’un témoignage vidéo, il explique comment il a adapté la grille potentiel/ performance aux besoins de Bouygues Construction. La performance renvoie à la capacité d’un salarié à atteindre ou dépasser les objectifs qui lui sont fixés, alors que le potentiel concerne sa capacité à évoluer dans le temps.

En croisant ces deux critères, il est possible de distinguer neuf cas. Pour appartenir au vivier des talents, il faut exceller dans au moins une des deux dimensions et être à minima moyen dans l’autre. La catégorie des futurs leaders se retrouve au top des deux critères.

Les ressources humaines jouent un rôle central dans le devenir de l’entreprise. La capacité à gérer efficacement les talents et anticiper les successions à venir s’impose comme un enjeu prioritaire pour les groupes mauriciens.

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