Kendall Tang: «Il faut se préparer à repérer les opportunités qui se trouvent dans les menaces»

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Kendall Tang, Chief Executive Officer de RT Knits.

Kendall Tang, Chief Executive Officer de RT Knits.

Alors que la plupart d’entreprises tant locales qu’internationales voient le futur en noir et peuvent difficilement éviter les risques de licenciements occasionnés par la pandémie Covid-19, chez RT Knits, entreprise de fabrication de produits du textile, on recrute, on chasse sans arrêt les opportunités d’investissement, on fait de la croissance en dépit des contraintes des deux confinements qui ont mis le pays à genoux. Kendall Tang, connu pour son intérêt pour l’innovation et qui consacre entre 5 % et 10 % de son chiffre d’affaires au financement des activités du département recherche et développement, explique comment son organisme semble sortir tout droit d’un rêve.

D’où vous est venue cette conviction que le développement d’une culture ouverte à l’innovation constitue une porte de salut pour l’entreprise face à des surprises de la trempe de la pandémie Covid-19 ? 
Je ne pense pas que c’est la pandémie qui nous a forcés à innover. L’innovation a toujours été au centre de notre stratégie. Depuis pas mal d’années, on a structuré l’entreprise pour avoir vraiment des équipes qui soient dédiées à la recherche et au développement avec pour objectif de faire en sorte que notre intérêt pour l’innovation fasse partie de notre quotidien. 

Un des facteurs qui ont sans doute contribué à faire naître une entreprise ayant un pôle d’innovation dynamique est le fait que moi-même, je porte un intérêt particulier à l’innovation. J’aime bien les technologies au sens large. J’ai toujours été bricoleur. J’aime bien tester les nouvelles idées, les nouvelles technologies. 

Notre objectif consiste à identifier tous les challenges, les menaces qui peuvent nous affecter qu’elles puissent être de nature technologique, ou qu’elles soient dues à un changement de comportement ou une conséquence directe d’un nouveau schéma par rapport à la façon de faire adoptée jusqu’ici, des changements occasionnés par les forces du marché. Face à ces défis, notre posture ne consiste pas à nous préparer à en subir les effets comme si on évoluait dans le cadre d’une fatalité où tout a été réglé d’avance. Nous cherchons à nous placer dans une position où nous sommes en mesure de repérer les opportunités que ces défis entraînent dans leur sillage. La plupart du temps, cette méthodologie peut s’appliquer à tout ce qui se passe autour de nous. Dans toute forme de menace, il s’y trouve toujours une opportunité. Il s’agit de se préparer à les repérer.

Que se passe-t-il lorsqu’une opportunité a été repérée même dans une situation qui pourrait se présenter comme une menace pour votre entreprise ? 
Dès qu’un membre du personnel affecté au département de la recherche et du développement est en présence d’une idée dont les contours correspondent à notre définition d’une opportunité, il vient me voir. Il est entendu que le profil de cette opportunité adopté par notre modèle de business recèle les facteurs suivants : un possible retour sur l’investissement, une opportunité qui ne va pas constituer un poids supplémentaire pour l’environnement et qui sera bénéfique à notre société sur le long terme. 

L’idée en question est prise en compte en vue de passer à l’étape prochaine qui concerne l’évaluation de sa mise à exécution toujours en termes de rentabilité ou de sa compatibilité avec la politique de la société de ne s’engager que dans les investissements qui sont susceptibles d’assurer son développement sur le long terme. Il nous est arrivé très fréquemment en début d’année qu’on n’a aucune idée du type d’investissement dans lequel nous pourrions éventuellement nous engager. Et on se retrouve donc à effectuer un investissement dont le montant oscille entre Rs 100 millions et Rs 150 millions sans que cela n’a été envisagé en début d’année.

Vous voulez me faire croire qu’il vous arrive de vous engager dans un investissement d’une telle envergure sans que cela n’ait préalablement fait partie des discussions pré-budgétaires ? 
Je risque fort de vous étonner. Nous n’avons pas de budget dans le sens qu’au début de chaque année, on vote un budget pour honorer plusieurs postes de dépenses dont celui associé à la mise en route de projets de développement.

Quelle est donc la méthode à laquelle on a eu recours pour que nous n’évoluions pas dans un environnement soumis à des contraintes associées à des obligations budgétaires comme c’est le cas dans un modèle d’entreprise conventionnelle ? 
Il est un fait que le responsable financier aurait souhaité évoluer dans un environnement où il dispose d’un exercice budgétaire conventionnel avec prévisions pour toutes sortes de dépenses. Nous faisons en sorte que nous avons toujours des réserves qui nous permettent d’être flexibles dans notre mode d’opération. Une posture qui nous permet d’investir au moment opportun. 

Le dernier exemple capable d’expliquer notre mode de fonctionnement est la récente hausse des prix des matières premières dans le secteur du textile et qui ont littéralement flambé depuis mars de l’année dernière jusqu’à aujourd’hui. Les prix de certaines matières ont même doublé comme c’est le cas pour ce qui est du prix du fil coton. Lorsqu’on voyait cette hausse inévitable arriver, nous avons pris la décision d’acheter plus que d’habitude afin d’éviter d’acheter lorsque le prix du coton allait être au plus haut. Cette démarche n’aurait pas été possible si nous ne disposions pas de cette réserve. On aurait payer le prix fort si on devait acheter les matières premières au fur et à mesure que la demande se manifestait. C’est l’avantage d’avoir des réserves afin d’assurer l’existence de cette flexibilité tant utile dans le modèle que nous avons choisi.

La migration d’un modèle de business conventionnel vers un le modèle que vous préconisez et qui s’articule autour de l’innovation implique la mise en place d’un vaste programme de restructuration de l’entreprise. Sur quoi cette restructuration a-t-elle débouché ?
L’entreprise a été structurée  pour  qu’il y ait des équipes spécifiques qui travaillent sur l’aspect innovation. L’attention de différentes équipes d’innovation est concentrée au niveau  du prochain produit que nous allons proposer à nos clients à court terme que ce soit en termes de variation de styles, d’animation sur le vêtement  mais également au niveau des  projets de recherche à plus longs termes. L’exemple d’un projet de ce type est celui qui nous a permis de  collaborer avec le Centre for Biomedical and Biomatérials

Research, le CBBR, pour la mise en place d’un programme de  recherche sur le nano-matériau donc financé par  le Mauritius Research and Innovation Council depuis 2020. Ce projet a eu pour objectif de mettre au point et produire un  masque avec une nano membrane capable de filtrer les particules contenant le virus du Covid-19. Après le test que le prototype a subi,il s’avère  qu’il est capable de filtrer  à 99,9%, les  particules  qui contiennent des virus  qui est le dixième de la taille du virus vecteur de la pandémie Covid-19.

Qui parle d’innovation devrait faire la démonstration de sa capacité à modifier les procédés s’il y a lieu, bref des employés capables d’évoluer dans l’environnement particulier des nouvelles technologies.  Comment cela se passe-t-il au sein du département  recherche et développement de RT Knits ?
Cette équipe est composée d’ingénieurs, de personnes la productivité  et les procédés de fabrication et des programmeurs. Nous avons récemment intégré une équipe travaillant sur l’intelligence artificielle et sur le Robotic Process Automation. A cette équipe d'informaticiens, s’ajoute une équipe de développement des applications mobiles. Nous développons entièrement notre ERP (Enterprise Resource Planning)  en interne. Cela permet de fabriquer les outils sur mesure pour notre équipe opérationnelle. Notre site web et notre e-commerce en ligne ont également été développés en interne. Nous n’hésitons pas à investir pour le très long terme. L’équipe qui travaille sur les applications mobiles,  a pour objectif de sortir cette application dans deux ans. Notre façon de réfléchir porte toujours sur le long terme.

Une autre équipe travaille sur tout ce qui se rapporte à l’automatisation et la robotisation. Nous nous structurons pour que les équipes du département recherche et développement ne soient pas impliquées dans la routine des opérations de l’entreprise. Une situation qui leur permet de disposer du temps nécessaire  pour se focaliser sur les projets à long terme. Les membres de ces équipes n’ont pas  d’obligation pour produire des résultats sur le  court terme. On leur donne  pas mal de liberté d’action et de mouvement. Ce qui compte, c’est d’être en mesure  d’identifier la technologie. Nous sommes préoccupés par  l’évolution de notre société sur le  très long  terme. Nous savons que c’est sur le savoir que nous allons nous différencier des autres compétiteurs, nous essayons de construire les équipes en interne pour perdurer ce savoir.

Combien de personnes qui travaillent uniquement dans le département recherche et développement ?
Leur compétence est très très variée. Environ 150 personnes  travaillent directement ou indirectement sur la Recherche et Développement et l’avenir de notre entreprise.

Quelle est la part de vos ressources financières consacrée à la recherche et au développement ? 
Nous consacrons à ce département chargé de la recherche, du développement, de l’innovation, de la transformation et de la conception des projets d’avenir entre 5 % et 10 % de notre chiffre d’affaires.

Comment une entreprise de la trempe de RT Knits a-t-elle navigué face à la pandémie Covid-19 qui a servi le pays avec deux longues périodes douloureuses de confinement et qui, sans doute, n’a pas dit qu’il ne soumettra pas le pays à un troisième assaut de sa propre fabrication ? 
C’est vrai que par rapport au premier confinement, on a dû cesser pratiquement toutes nos activités à l’exception de la fabrication de masques à plus de deux millions exemplaires à très faible valeur ajoutée. Ce qui ne nous a pas permis de compenser le manque à gagner. Qu’à cela ne tienne, on a terminé la période qui s’est achevée au 30 juin avec un résultat très positif assorti d’une légère croissance de quelques points même avec sur le dos trois mois d’arrêt de nos principales activités.

Qu’est-ce qui vous a donc permis de réaliser une telle performance alors que partout ailleurs la pandémie Covid- 19 a interdit à quiconque de réaliser un tel parcours ? 
La raison est que nous avons démarré sur les chapeaux de roues. Ce qui signifie qu’on avait réalisé suffisamment d’avance pour compenser le manque à gagner occasionné par un arrêt de travail qui a duré entre mars et juin.

Qu’en est-il de votre situation avec le deuxième confinement auquel le pays a dû avoir recours pour protéger la santé publique face à un danger de grande envergure ?
On a très vite mis en place un système d’opération qui allait permettre au plus grand nombre d’employés vaccinés d’être présents sur leur lieu de travail. Nous avons à ce jour, presqu’atteint 95% de du personnel qui sont dûment vaccinés.

Comment êtes-vous parvenus à atteindre un tel chiffre par rapport à la vaccination des membres de votre personnel ?
L’exemple venant d’en haut, ensemble avec les autres dirigeants de l’entreprise, nous avons été les premiers de l’équipe de RT Knits à se faire vacciner. Pendant le confinement, seules les personnes vaccinées étaient autorisées à franchir la porte d’entrée de l’entreprise. On a pris énormément de précautions pour éloigner tant faire se peut les risques de propagation de la pandémie Covid-19. Ce n’est pas une mince affaire que de contrôler un effectif de presque 2 000 personnes.

Les répercussions occasionnées par la pandémie font craindre le pire en ce qui concerne la protection des emplois… 
Il n’existe aucune contrainte découlant de l’émergence de la pandémie Covid-19 ou pas et qui nous imposerait le recours à un programme de licenciement ou de réduction de notre personnel. Bien au contraire, on recrute.

Quel est donc le profil des candidats que vous voulez intégrer dans votre entreprise ? 
Ce sont les knowledge-based workers, c’est-à-dire ce type de personnel de talent que l’on classera dans la catégorie du monde du savoir. Ce sont particulièrement des ingénieurs, des chercheurs, des programmeurs, des techniciens, des informaticiens. Bref toute une gamme de compétences qui sont indispensables au développement de l’entreprise. Des talents qui veulent relever les défis qui de prime abord n’offrent aucune porte de sortie. Des talents qui ne veulent pas du statu quo ou se cantonner dans une position où ils passeront leur temps à exécuter les tâches monotones d’une quelconque profession. Ce sont des talents qui veulent travailler sur de nouvelles idées et apprendre de nouvelles choses. D’où la nécessité de trouver des projets pour les stimuler. C’est ce qu’il y a de stimulant de travailler avec des personnes faisant partie de la communauté des travailleurs du monde du savoir.

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