Somas Appavou: «L’installation d’un nouveau modèle d’entreprise à Air Mauritius est nécessaire»

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Somas Appavou, Chief Executive Officer de MK.

  Somas Appavou, Chief Executive Officer de MK.  

L’évocation d’une telle éventualité n’est pas le fruit du hasard. Elle résulte d’une réflexion dans laquelle des compétences propres à la compagnie nationale d’aviation se sont engagées depuis peu. Aucune décision définitive n’a été arrêtée jusqu’ici. Le CEO Somas Appavou explique pourquoi un nouveau «business model» pourrait potentiellement permettre à Air Mauritius de mettre à profit tout le potentiel de croissance et d’expansion dont elle recèle.

La capacité d’Air Mauritius de hausser le niveau de sa résilience face aux deux phénomènes que sont l’instabilité du prix des carburants et la volatilité des taux de change ne trouverait-elle pas, dans une certaine mesure, sa réponse dans une remise en question de son modèle d’affaires actuel ?

La possibilité de doter Air Mauritius d’un nouveau «business model» est à l’ordre du jour des travaux d’une plateforme de réflexion constituée de compétences issues de différents départements de notre société. Nous sommes arrivés à la conclusion que le modèle d’entreprise actuel doit évoluer. L’installation d’un nouveau modèle d’entreprise est une nécessité. À terme, cette plateforme devrait être en mesure d’élaborer la feuille de route devant permettre à ce projet de transformation à se matérialiser en trouvant des partenaires stratégiques.

Ce projet comporte un autre élément: il s’agit de la possibilité pour le Paille en queue de s’impliquer davantage dans d’autres types d’activités que ses activités conventionnelles. Pourquoi pas une implication dans le catering, la vente de produits hors taxes, dans l’immobilier ? Il faut revoir notre stratégie d’expansion et trouver des partenaires stratégiques.

Tout un écosystème s’est développé autour de l’aérien comprenant des secteurs qui font des marges supérieures. Air Mauritius doit pouvoir penser à un modèle d’intégration horizontale et verticale comme cela a été le cas à Dubaï ou à Singapour. C’est ainsi que la volatilité de l’environnement et autre risque comme par exemple l’augmentation du prix du pétrole peuvent être absorbés par tout le system de manière plus efficace. Ce qui devrait nous permettre de mutualiser les opérations pour que notre réseau de business s’agrandisse. Tous les grands groupes ont fait de même. Pourquoi pas Air Mauritius ? Nous on a pris du retard sur ce plan. Il faudrait accélérer le processus d’intégration verticale et horizontale de notre société.

Vous venez d’évoquer votre ambition de créer un hub qui, parallèlement, redynamisera le modèle actuel de la compagnie nationale d’aviation. Comment entrevoyez-vous le rôle que va jouer Air Mauritius dans la région ?

Les pays asiatiques et africains sont parmi ceux ayant enregistré les plus forts taux de croissance au monde. Notre défi sera de tirer le meilleur parti de la position géographique de Maurice, entre l’Afrique et l’Asie, avec pour finalité de transformer le pays en un hub stratégique pour la région. Nous voulons offrir un meilleur accès à Maurice aux passagers de l’Afrique australe et de la région afin de leur proposer les meilleures connexions vers le continent, et aussi vers l’Europe, l’Asie et l’Australie.

Air Mauritius a enregistré une croissance organique moyenne de 5 % pendant les dernières années. Si cette croissance se poursuit, on pourrait transporter deux fois plus de passagers dans 15 ans. Voyons plus loin. Le Paille en queue veut pénétrer dans de nouveaux marchés, se créer de nouvelles opportunités et développer de nouveaux pôles de croissance. Nous avons identifié plusieurs segments, le point à point, les connexions et le transit, les packages multi-destinations.

Quels moyens avez-vous identifié pour atteindre ces objectifs ?

Nous devons mettre en place un modèle plus flexible et agile et éventuellement revoir notre flotte régionale en complément du programme de modernisation de notre flotte de long-courriers actuellement en cours. À terme, nous devrons aussi envisager la possibilité de développer d’autres pôles d’opérations dans la région. La réalisation de nouveaux projets de partenariat viendra s’ajouter à nos partenariats existants. Ils nous permettront d’accélérer le processus de connectivité à travers la mise en place de plages de connexions entre les arrivées et les départs. Nous avons entamé des discussions pour la création d’une alliance aérienne africaine avec South African Airways, Kenya Airways et RwandAir. Maurice a les moyens pour imprimer son empreinte dans le secteur d’aviation sur le continent africain. Il peut contribuer à développer d’autres compagnies aériennes comme cela a été le cas avec les Comores et le Ghana. Nous avons signé un accord avec les Comores pour mettre en place Kartala Airways, leur service aérien. Nous sommes à l’origine de l’élaboration du business plan de Ghana Air. La ministre de l’Aviation ghanéenne m’a annoncé la création de cette société aérienne. On sera le partenaire stratégique de cette société.

Air Mauritius opère dans un environnement outrageusement concurrentiel. Qui sont vos concurrents directs ?

Aujourd’hui, Air Mauritius fait face à une compétition de plus en plus féroce. Des opérateurs de sixième liberté, qui leur donne le droit de détourner le trafic vers leur hub, comme par exemple Emirates, Turkish Airlines, Saudi Airlines, pour ensuite voler vers d’autres destinations. Des opérateurs saisonniers nous prennent des passagers en périodes de pointe alors qu’ils sont absents durant la période creuse. Même si nous avons enregistré un taux de croissance de 6 % pendant la dernière année financière, notre part de marché a chuté de 48 % à 42 % au cours des cinq dernières années.

Les mesures que nous sommes en train de mettre à exécution en vue d’améliorer notre compétitivité ont pour objectif de nous aider à reconquérir nos parts de marché. Ces mesures comprennent entre autres une nouvelle flotte, un produit différencié basé sur la spécificité de notre mauricianité et un réseau qui vise à attirer plus de passagers.

Quelles sont les mesures auxquelles Air Mauritius a eu recours pour atténuer tant soit peu l’impact de cette concurrence féroce sur sa performance ?

La compétitivité se construit à travers la connaissance de nos clients et en travaillant avec nos différents partenaires que sont les hôteliers et d’autres opérateurs de l’industrie. Nous avons lancé deux départements : le premier, le Customer Analytics, a pour ambition d’analyser et de comprendre les besoins du client ; le second porte sur la recherche et le développement. Son objectif consiste à améliorer l’expérience client. Le département Customer Analytics a un client majeur. Il s’agit de notre propre département commercial. Dans la même foulée, nous avons initié des réflexions et des analyses concernant l’apport des technologies innovantes dans le secteur aérien comme la technologie blockchain. Notre compétitivité passe aussi par notre capacité à offrir nos produits et nos services à un prix compétitif. Nos efforts comprennent aussi une meilleure gestion des coûts.

La concurrence n’est pas une mauvaise chose en soi. Bien souvent, elle impose la recherche de l’élément susceptible de faire la différence. Comment Air Mauritius est-elle parvenue à gérer cet aspect ?

Nous avons consenti à des investissements massifs dans le seul but d’améliorer la qualité de nos produits. Une commande de huit avions a été finalisée. Elle comprend six A350-900 parmi lesquels deux ont déjà été livrés et deux A330-Neo qui, eux, le seront à la fin de l’année. Nos nouveaux avions sont équipés de cabines d’avant-garde mondiale dans leur catégorie. Ce sont des cabines standard sur lesquels nous sommes en train d’aligner tous nos produits. Les cabines de deux de nos appareils A340 et deux de nos appareils A330 existants seront réaménagées. L’objectif vise à offrir le même type de produits que les nouveaux appareils. Parallèlement, nous sommes en train d’investir dans tous nos produits tant en vol qu’au sol. Nous voulons mettre en avant notre mauriciannité pour nous différencier de nos concurrents. Une démarche qui sera caractérisée pour la présentation d’un produit qui reflète la mosaïcité de notre société.

Le personnel a la lourde responsabilité de refléter ce passage à un niveau de service supérieur. Comment s’intègre-t-il dans ce nouveau plan d’action ?

La partie formation, élément indispensable pour atteindre ces objectifs en termes d’amélioration de la qualité de nos services, n’a pas été négligée. Nous sommes en train d’offrir une formation adaptée à nos employés. Ce qui devrait potentiellement contribuer à mieux les équiper pour offrir ces produits améliorés à nos clients. Ces mesures portent déjà leurs fruits. Le mois dernier à Farnborough, Skytrax a reconnu Air Mauritius comme la sixième compagnie au monde ayant fait la démonstration de sa détermination à progresser et la troisième meilleure compagnie aérienne en Afrique.

Pourquoi la fréquence à verser des dividendes ne suit pas toujours la tendance affichée par Air Mauritius à démontrer sa capacité à réaliser des bénéfices ?

L’aviation est une industrie qui requiert de gros investissements et où les risques associés à ce type d’opérations sont conséquents. Cette industrie génère 2 700 milliards de dollars d’activité économique annuellement. Elle assure quelque 63 millions d’emplois directs dans le monde. Paradoxalement, cette industrie connaît des marges de profit parmi les plus faibles de l’écosystème du voyage. Ces marges varient de 1 % et 4 % seulement. La gestion d’une compagnie aérienne consiste à trouver un juste équilibre entre la nécessité de récolter les gains immédiats ou l’obligeance de les réinvestir pour assurer l’avenir.

À titre d’exemple, un avion de nouvelle génération coûte autour de 12 milliards de roupies. De tels investissements sont nécessaires pour assurer l’avenir d’une compagnie. Ces avions qui bénéficient de l’apport de nouvelles technologies sont indispensables pour diminuer notre consommation de carburant. La politique de distribution des dividendes est régie par une politique définie qui est publiée dans notre rapport annuel. La règle établie est que 30 % des profits sont alloués au paiement de dividendes. Cependant l’application de cette règle est tributaire des besoins de la compagnie à consolider ses fonds propres. Les prochaines années sont placées sous le signe de l’investissement notamment dans la flotte, dans l’amélioration de nos produits ainsi que dans le développement de notre capital humain. La décision de ne pas payer de dividende permet à la compagnie de disposer de suffisamment de fonds propres pour financer le coût qu’implique la mise à exécution de son plan d’investissement.

Même si Air Mauritius peut, avec raison, faire état de sa fragilité face à la concurrence, force est de reconnaître que le premier trimestre n’a pas été de tout repos pour certaines grosses pointures. Comment le Paille en queue a-til vécu ce premier trimestre entre le 1er avril et le 30 juin ?

Les compagnies aériennes telles qu’Air France, Lufthansa, Etihad, West Jet, Singapore, Anna, Jet Blue ont enregistré des baisses de profits ou même des pertes relativement importantes à la fin du premier trimestre. En ce qui nous concerne, le prix du pétrole et les taux de change ont fluctué par rapport à ce qu’on avait budgété. Nous avons donc mis en place des mesures pour booster les revenus et réduire nos coûts afin d’être plus résilient.

Air Mauritius n’a pas toujours réussi à maîtriser la gestion de sa politique de hedging. Comment la situation a-t-elle évolué depuis ?

Chez Air Mauritius, le coût du carburant représente autour de 30 % des coûts d’opération. Chaque dollar d’augmentation a un impact de 1,6 million d’euros sur sa performance financière. La compagnie a une politique de hedging définie dans notre structure de gouvernance et est gérée sous l’égide d’un sous-comité du conseil d’administration. L’impact du coût du carburant sur notre performance financière impose des efforts pour baisser notre consommation, diminuer le poids des charges de nos appareils, accorder plus de vigilance au niveau du contrôle du poids des bagages, optimiser l’application rigoureuse de nos procédures et de nos plans de vol, trouver des moyens pour acheter le carburant à des prix plus avantageux. Nous devons aussi gérer nos ventes afin de mieux absorber les fluctuations des taux de change, notamment nous concentrer sur des marchés où les revenus sont en devises moins enclines à des fluctuations. Ainsi, pour mieux protéger notre potentiel de rendement, l’autre partie du hedging serait de réduire nos coûts à travers l’apport de nouvelles technologies.

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