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Sridhar Nagarajan: «En juin 2017, la Maubank sera en mesure d’engranger des profits après taxe de Rs 150 M»

29 juin 2016, 18:53

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Sridhar Nagarajan: «En juin 2017, la Maubank sera en mesure d’engranger des profits après taxe de Rs 150 M»

Sridhar Nagarajan est confiant de pouvoir redresser la situation financière de la MauBank, elle-même fruit de la fusion entre l’ex-MPCB et l’ex-Bramer Bank. Le Chief Executive Officer (CEO) table même sur des parts de marché de 10% à 12% d’ici deux à trois ans.

Cela fait six mois que vous avez pris la direction de la MauBank, au poste de CEO. Êtes-vous sur la bonne voie pour transformer cette banque?
Disons que je suis associé à la banque depuis le 24 septembre dernier en tant que CEO de l’ex-Mauritius Post and Cooperative Bank (MPCB), pour piloter sa fusion avec l’ex-Bramer Bank. Et depuis le 4 janvier, en tant que CEO de la MauBank Ltd, la nouvelle entité fusionnée, que j’ai l’obligation de faire réussir et de transformer en une nouvelle force dans le paysage bancaire du pays. 

Après six mois, des progrès ont été réalisés qui, du reste, sont visibles dans le paysage bancaire local. MauBank, faut-il le rappeler, est le fruit de deux banques financièrement fragiles. Aujourd’hui, il y a une intégration physique entre les deux institutions, où les branches fusionnées autour de la MauBank opèrent pour répondre aux attentes d’une clientèle beaucoup plus large. Cette intégration porte aussi sur le système informatique de ces deux défuntes banques et sur la synergie d’une équipe de 650 personnes qui se réjouissent de travailler pour la nouvelle enseigne. 

Pour répondre à votre question, la MauBank est certainement sur la voie d’une transformation structurelle. Il reste toutefois la gestion financière, qui connaît actuellement une amélioration. Je peux déjà affirmer que d’ici à juin 2017, soit une année après la fusion, la banque sera en mesure d’engranger des profits après taxe de Rs 150 millions. Mieux, nous estimons dégager un ratio de Non Performing Loans (NPL) de 5%, qui se compare favorablement à celui en vigueur dans l’industrie.

Peut-on parler de «turn around» pour la banque ?
Pas nécessairement. Le redressement d’une banque après une fusion prend au moins deux à trois ans. Il y a encore du chemin à faire pour positionner la banque sur la voie d’une croissance robuste et durable dans le temps. J’ai participé à trois fusions dans ce secteur, dont deux au sein de la Standard Chartered Bank, en Inde. Elles ont toutes été des réussites. Du coup, je ne vois pas pourquoi cette fusion à Maurice ne serait pas une réussite, compte tenu du travail qui a déjà été accompli à la MauBank et de l’ambition que nous nous sommes fixée pour cet établissement bancaire à moyen et long termes.

Après cette fusion intervenue entre l’ex-MPCB et la Bramer Banking Corporation, peut-on savoir si l’exercice de restructuration visant à donner à la MauBank une base financière solide s’est achevé?
Il est déjà en cours avec, à la clé, une nouvelle structure opérationnelle, celle-ci permettant la prise de décisions stratégiques dans la transparence, et impliquant les chefs exécutifs de différents départements. Cet exercice vise à atteindre trois objectifs.

D’abord, une réorganisation du bilan (balance sheet) pour réduire les coûts de dépôts de la banque; ce qui est loin d’être le cas actuellement, dans la mesure où le bilan de la banque comprend une forte proportion de dépôts à terme.

Ensuite, il y a le Management Performance System pour les employés, que nous avons mis en place pour évaluer leurs performances. Nous estimons que c’est une priorité pour familiariser le personnel, issu de deux défuntes banques, avec les valeurs de la MauBank.

Enfin, il y a la mise en place d’une nouvelle stratégie visant à élargir la base de notre clientèle en attirant de nouveaux clients. Nous avons déjà 400 000 clients qui se recoupent majoritairement entre opérateurs de petites et moyennes entreprises, sociétés de coopératives et clients du retail.

Quid de la consolidation de votre équipe de management?
Elle se met en place graduellement. Nous avons aujourd’hui une équipe bien rodée qui mérite d’être motivée pour réussir cette fusion. Du reste, au niveau de notre Executive Committee, nous terminons l’ultime étape visant à recruter un Chief Finance Officer, un directeur pour le segment des petites et moyennes entreprises, qui sera fort probablement un ressortissant indien. Mais aussi un Corporate Director qui, en plus de ce poste, sera également responsable du marketing et de la trésorerie.

C’est un ancien de la Barclays, Vishuen Vydelingum, qui a accepté de relever ce défi en acceptant l’offre de la MauBank. Il aura la lourde responsabilité d’élargir notre portefeuille de clients corporate qui se chiffre à 29% de notre clientèle.

«Pour le seul mois de mai, nous avons donné notre feu vert à 61 projets nécessitant des investissements de Rs 101 millions.»

Qu’est-ce qui pousse un cadre d’une banque à se joindre à une banque de petite taille comme la MauBank? Qu’offrez-vous de plus?
Corrigeons d’abord une mauvaise perception selon laquelle la MauBank est une petite banque. Celle-ci est la troisième banque locale (à actionnariat mauricien) en termes d’actifs. Du coup, c’est un facteur qu’un cadre déjà en poste dans une autre banque ou un jeune souhaitant faire carrière dans ce secteur prendra certainement en considération dans son analyse.

Aussi, il faudra faire ressortir que dans sa méthode de gestion interne, la MauBank adopte une stratégie d’ouverture et de proximité avec ses employés qui sont impliqués dans les grandes décisions stratégiques concernant leur avenir à moyen et long termes.

Enfin, je dirai qu’aujourd’hui, les 650 employés vivent l’expérience d’une nouvelle banque qui, demain, pourrait s’imposer dans ce secteur. C’est une aventure intéressante qui devrait logiquement encourager les jeunes à s’y joindre pour apporter de la valeur à cette banque tout en faisant partie de ce grand changement. Et dans la foulée de trouver des opportunités d’y faire carrière.

Où se situe la MauBank au sein de cette industrie?
Certainement comme un acteur important au niveau du retail et des PME. Elle a aussi une présence non moins négligeable dans le segment Corporate, où nous nous employons actuellement à élargir notre base de clients. Parallèlement, la MauBank s’efforcera d’accroître sa visibilité dans le Global Business où elle détient une petite part de marché – moins de 1%. C’est d’ailleurs, comme je l’ai indiqué plus haut, le gros challenge du nouveau Corporate Director, qui devra dynamiser ce segment d’activités afin que cette banque soit bien représentée dans pratiquement tous ses pôles d’activités.

Par ailleurs, avec 36 branches et un réseau de 86 bureaux de poste répartis à travers le pays et agissant comme un soutien à nos activités, la MauBank peut s’enorgueillir de son poids dans cette industrie.

Des critiques ont été émises de part et d’autre par rapport à l’engagement de la MauBank à soutenir le secteur des PME, notamment dans son rôle d’agence de financement. Qu’avez-vous à dire à ce sujet. Quel est le constat?
Laissons parler les chiffres. Quelque 27% de notre portefeuille de prêts vont au secteur des PME et presque 14% aux entités brassant un chiffre d’affaires allant de Rs 50 millions à Rs 100 millions. Soit, un peu plus de 40% des prêts qui sont dirigés vers ce segment d’activités, ce qui est de loin le taux le plus élevé parmi les banques commerciales du pays. Dès lors, je ne comprends pas le sens de telles critiques. Elles sont injustifiées.

Par ailleurs, savez-vous que de février à mars 2016, la banque a approuvé 69 projets d’un montant total de Rs 41 millions et que pour le seul mois de mai, nous avons donné notre feu vert à 61 projets nécessitant des investissements de Rs 101 millions.

Vous persistez à dire que le segment des PME reste un important créneau d’activités de la banque. Or, il nous a semblé que toutes vos actions visent d’abord à faire de la MauBank une banque commerciale à part entière?
Les deux objectifs se complètent. Il est clair que la finalité de cette fusion est de faire émerger une banque commerciale financièrement solide avec des actifs de plus de Rs 35 milliards.

Mais en même temps, nous n’oublions pas la vocation de cette banque qui veut avant tout être la banque des agriculteurs, des sociétés de coopératives et des petites et moyennes entreprises. D’ailleurs, le gros de nos activités est généré par ce segment qui constitue le moteur de croissance de la banque.

D’ailleurs, à la MauBank nous voulons être plus qu’une simple agence de financement. Nous avons une vision pour le développement de PME, qui s’étale sur une période de trois à cinq ans et où la banque les accompagnera pour assurer leur croissance. Notre objectif est faire de sorte que durant cette période, 30% à 40% des micro-entreprises soient élevées au statut de petites entreprises et que 10% à 15% des PME et 2% à 5% des entreprises moyennes deviennent de grosses entités.

Cette nouvelle approche aux PME, qui cadre avec la stratégie du gouvernement, peut se résumer en un mot: l’accompagnement. De plus, la MauBank travaille étroitement en ce moment avec des ministères spécifiques et de grosses entités commerciales du pays pour créer des opportunités de clusters avec des Corporates.

La banque s’engagera à développer de nouveaux produits et à assurer la recherche et le marketing pour le compte de PME qui auront, elles, la liberté totale de se développer dans le cadre de nouveaux créneaux d’activités.

Pour soutenir cette initiative, la MauBank s’est déjà engagée à avoir une dizaine d’antennes dédiées au secteur des PME, dont une à Rodrigues, et de mobiliser 45 employés, en plus d’une équipe de soutien de 22 personnes.

Qu’en est-il de la collaboration avec Mybiz?
Mybiz est une antenne gouvernementale opérant comme une «one-stop shop» où les projets nécessitant un SME Development Certificate sont traités. Sept secteurs ont été identifiés pour des start-up qui bénéficient d’un taux d’intérêt uniforme de 3,4%. Évidemment, il y a une collaboration car en fin de compte, c’est la MauBank qui financera les projets.

Beaucoup de choses ont été dites sur l’affaire Gooljaury et ses connexions avec l’ex-MPCB qui demeure le principal créancier de Fashion Style. Avez-vous encore l’espoir de pouvoir recouvrer une partie ou la totalité des prêts accordés au groupe Gooljaury dans le passé?
C’est bien que vous ayez mentionné l’ex-MPCB. Effectivement, tous ses prêts ont été accordés par l’ancienne direction de la défunte banque. Comme vous savez, cette affaire est en cour actuellement.

Nous avons initialement mis en place un consortium avec le soutien d’une société d’audit pour redresser la compagnie et retrouver un repreneur afin qu’on puisse récupérer nos créances. Cela n’a pas marché Aujourd’hui, Fashion Style est sous administration judiciaire.

Ce prêt non performant qui se chiffre à presque Rs 560 millions, nous le traitons comme les autres non performing loans.

Que visez-vous à terme pour la MauBank?
C’est de redresser la banque pour viser d’ici deux à trois ans 10% à 12% des parts de marché et trouver à terme un partenaire stratégique qui permettra à la MauBank de rembourser les dizaines de millions de roupies aux contribuables du pays.