Mieux comprendre la Mutual Aid

Avec le soutien de

Sunil Dabeesingh, Chief Executive Officer de la Mutual Aid Association Ltd.

Le CEO de la Mutual Aid revient sur les réalisations de l’association. En onze ans, son portefeuille de prêts est passé de Rs 150 millions à Rs 28 milliards et elle s’apprête à faire face à de nouveaux défis.

Comment la Mutual Aid a-t-elle constitué son capital à travers le temps ?

La Mutual Aid a été fondée en 1893 avec pour mission primaire d’accorder des emprunts aux fonctionnaires. À cette époque, Maurice se relevait difficilement des ravages d’un cyclone en 1892. Les gens avaient beaucoup de difficultés à obtenir un emprunt, d’autant plus qu’il n’y avait pas beaucoup de banques.

C’est dans ce contexte que 175 fonctionnaires ont décidé de mettre en place une association pour accorder des emprunts à leurs membres. Chaque membre devait alors payer une quotité de Rs 25 (aujourd’hui il s’agit de Rs 330 pour trois actions).

Au fil des années, l’association a grandi et a dû changer de statut en celui de compagnie. Après avoir obtenu une licence de la Banque de Maurice (BoM) l’autorisant à accorder des dépôts au public, la Mutual Aid a dû constituer un capital de Rs 200 millions minimum. Nous avons épuisé nos réserves pour bâtir ce capital.

La Mutual Aid compte-t-elle ouvrir ses portes à des membres autres que les fonctionnaires ?

Nos membres viennent des secteurs public et parapublic. Donc, notre marché est limité. En 2010, nous avions créé une subsidiaire, soit la Mutual Aid Financial Services (MAFS) pour ouvrir nos services aux non-membres car nous avions reçu beaucoup de demandes de la part du secteur privé, en particulier des employés de banques et de compagnies. Mais notre demande n’a pas été agréée par le régulateur, la BoM.

En quoi une organisation ayant le statut de mutuelle est-elle différence d’une banque ? Quels services offrez-vous qu’une institution bancaire conventionnelle n’offre pas ?

À la Mutual Aid, nous accordons des emprunts à nos membres et nous prenons des dépôts du public (membres et non-membres). Nos retours sur les dépôts sont plus importants que ceux des banques, allant d’un taux de 3,10 % à 10,25 %, dépendant de la période choisie par le client. À titre d’exemple, sur cinq ans, nous offrons des intérêts de 7,25 % sur la somme déposée. Ceci peut s’expliquer en partie par le fait que les retraités viennent déposer leur lump sum chez nous. Ces derniers étant nos membres, qui emmènent eux-mêmes leurs parents et autres, nous sommes obligés de leur donner plus d’avantages.

La Mutual Aid n’est pas une banque. Une mutuelle cherche à bâtir une relation sur le long terme et non pas une transaction sur le long terme. Notre philosophie pendant plus de 120 ans a été la mutualité; c’est notre philosophie de base. Nous existons à cause de nos membres, donc nous leur sommes redevables. Ainsi, chez nous, lorsqu’une personne devient membre, elle le reste à vie. La relation ne se termine pas lorsqu’elle prend sa retraite car nous procurons des aides financières aux retraités qui en ont besoin.

Nous sommes, de plus, différents des banques car nous ne faisons pas de publicité. Nous avons pris beaucoup de temps pour pouvoir créer une confiance mutuelle avec nos membres. Ils viennent vers nous car ils placent une grande confiance en nous et nous travaillons dans la transparence et l’intégrité. Ce n’est pas un fonds mutuel où les gens viennent pour investir, acheter des actions dans des fonds spécifiques pour avoir des retours. Chez nous, c’est comme un club ; nos membres veulent seulement avoir les services concernés des emprunts à titre personnel, pour l’éducation, pour le mariage, pour la construction d’une maison, ou en cas de maladie.

N’y a-t-il pas une contradiction entre votre statut de mutuelle, que vous qualifiez de non profitable, et l’inscription du mot profit au chapitre consacré aux recettes de votre bilan financier ?

Notre but n’est pas de faire des profits, mais une organisation est une entité vivante qui doit survivre. Nous avons besoin de réaliser un surplus pour pouvoir créer un fonds, couvrir nos frais, créer des réserves pour l’avenir et proposer des services additionnels compétitifs. Dans la forme, nous avons adopté les lois et la structure d’une compagnie, mais dans le fond, nous sommes toujours une association pour nos membres. Du fait que nous devons être conformes aux lois et aux guidelines de la BoM, nous devons préparer nos comptes en accord avec ces principes.

Les banques ont pour organisme régulateur la Banque centrale. Quel est le vôtre ?

Nous avons une licence de la BoM ; donc nous sommes régulés par cette instance. Notre subsidiaire est, elle, régulée par la Financial Services Commission.

Le recours à des instruments financiers fait-il partie de votre agenda ?

Le guideline de la BoM nous oblige à garder 10 % de nos dépôts en titres liquides. À cet effet, nous effectuons des placements dans des bons du Trésor et dans des banques.

En examinant votre compte de profits et de dettes, il n’y a aucune trace de bad debts...

Nous opérons différemment des banques. Nous sommes là pour écouter et conseiller nos membres au sujet de leurs besoins financiers et nous n’avons pas beaucoup de bad debts. De par le guideline de la BOM, nous devons faire des provisions : une provision spécifique de Rs 15 millions et une provision d’un pourcent de notre portefeuille de Rs 28 milliards, ce qui laisse une provision de Rs 288 millions pour consolider les assises de l’organisation.

Un milliard de roupies de bénéfices, c’est beaucoup d’argent. Le temps n’est-il pas venu pour la Mutual Aid d’étudier la possibilité de coter ses actions en Bourse ?

Pour l’instant cela ne sera pas possible. Mais nous devrions le prendre en compte pour l’avenir. En effet, de par notre structure, le public en général ne va pas pouvoir acquérir nos actions. Nous avons déjà eu, il y a quelques années, des discussions avec des préposés de la Bourse de Maurice et nous devons trouver d’autres structures pour pouvoir aller dans cette direction. C’est un projet que nous allons étudier à l’avenir.

Qu’en est-il des possibilités d’expansion en Afrique ?

Lors de la création de notre subsidiaire en 2010, nous avions l’idée de commencer une opération en Afrique. L’année suivante, nous avons fait une demande à notre régulateur afin de nous y atteler, mais cela n’a pas abouti. Avec la mise en oeuvre imminente du Mauritius Africa Fund, nous allons possiblement revoir cette stratégie dans cette mouvance.

Nous comptons beaucoup sur ce continent d’avenir. Le marché mauricien est restreint. De par le monde, le secteur public commence à diminuer avec les contraintes budgétaires et autres. De plus, le nombre de membres appartenant à notre association a connu une importante croissance pour atteindre plus de 100 000, mais cette croissance est amenée à ralentir. Ce projet de développement nous permettra de complémenter les activités primaires venant de nos membres. Nous attendons toujours et j’espère que nous pourrons le faire un jour (rires).

Votre rapport financier donne également un aperçu des honoraires d’actuaire. Quelles sont vos activités impliquant le recours aux services d’un cabinet d’actuaire ?

Le rapport d’actuaire permet de nous indiquer notre santé dans le futur, de savoir si les fonds que nous avons seront sains et saufs dans dix, 15 ans. S’il n’y a pas de viabilité, nous aurons à prendre des mesures maintenant.

Comment expliquez-vous la fulgurante progression de votre mutuelle ?

Il y a vingt ans, la Mutual Aid était dans un état comateux, avec une situation financière catastrophique et un manque important de liquidités. Le travail était manuel, basé sur un système archaïque. Les comptes n’avaient pas été audités pendant une dizaine d’années. Les membres devaient attendre trois mois pour obtenir un emprunt. Nous n’avions pas de réserves. Pour compliquer le tout, l’Union des employés était en guerre contre le management.

En 1993 a vu le jour un nouveau board dynamique. Ce dernier a recruté un comptable, qui devait aussi être le responsable de l’association, en ma personne. Pour moi, l’objectif était clair. Il fallait tout changer. Cependant le problème, c’était où commencer (rires). La situation financière était au rouge. Premièrement, nous devions assurer la survie de l’organisation. Deuxièmement, nous devions mettre en place des structures pour pouvoir nous développer. Troisièmement, nous étions obligés de nous adapter au changement rapide pour nous moderniser. Puis, de nouvelles opportunités devaient être trouvées sur le marché.

Nous avions pu créer une synergie entre le board et le personnel. Nous avions revalorisé les emplois et créé une nouvelle culture d’entreprise basée sur des valeurs corporatives. Nous avons réorganisé le système et les procédures.

Après cinq ans, nos membres ont augmenté de 20 000 en 1993 à 100 000 aujourd’hui. Notre loan portfolio, qui était de Rs 150 M en 1993, est aujourd’hui de Rs 28 MDS. Les dépôts, qui étaient à moins de Rs 50 M en 1993, se chiffrent à Rs 22 MDS aujourd’hui. Nos réserves, inexistantes en 1993, avoisinent aujourd’hui les Rs 5 MDS. Nous avons cette année réalisé un surplus de Rs 1 MD.

Nous avons adopté des normes comptables internationales et nous avons adopté un cadre de gestion financière prudentielle. Nous ne prenons pas beaucoup de risques et ne sommes pas là pour faire beaucoup de profits. Nous avons pu nous bâtir une bonne réputation. En 1994, nous avions des difficultés à obtenir un emprunt de Rs 5 M et aujourd’hui nous obtenons Rs 1 MD comme une lettre à la poste.

Un emprunt de Rs 1 MD... C’était dans quel but ?

Vu l’excès de liquidités sur le marché d’une part et, d’autre part, dans le but de diversifier notre source de financement qui se composait principalement de dépôts, nous avons considéré des emprunts des banques. Nous avons remplacé les dépôts qui étaient coûteux par des emprunts à des banques. Ces dernières nous ont fait confiance quant au paiement de notre dette, ce qui nous a permis d’obtenir des taux alléchants. Nous avons pu accorder plus de crédits à nos membres.

Vous avez prêté cette année quelque Rs 4 MDS de plus que l’année précédente ; comment expliquez-vous cette croissance ?

Nous prêtons à des taux plus bas que les banques car nous investissons uniquement dans des prêts à nos membres qui sont exposés à moins de risques que ceux des banques – le montant des crédits s’effectue par rapport au salaire. Cependant, nous ne proposons pas de prêts au logement car nous ne pouvons pas emprunter de l’argent à des taux d’intérêt faibles – cela nous aurait coûté trop cher.

Comment s’expliquent vos faibles coûts d’opération et votre faible coefficient d’exploitation?

Nous n’avons pas de coûts cachés, nous opérons dans la transparence. À l’interne, nous avons rationalisé nos opérations pour être très efficients. Nous ne prenons pas de risques et n’avons pas de branches ailleurs.

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