Le cours au principe de correspondance pour pallier à la suspension de certaines destinations constitue l’une des mesures de la compagnie d’aviation nationale pour résorber ses pertes. Les appareils d’Air Mauritius n’atterriront plus à Milan, Sydney/Melbourne, Frankfurt, Genève, Munich, Bangalore et Durban.

Le bilan médical de la malade est connu : victime de l’épidémie qui touche l’industrie mondiale de l’aviation, elle a encouru des pertes de 3,2 millions d’euros pour le trimestre se terminant au 31 décembre 2011. Durant la même période en 2010, elle faisait des profits de 12, 2 millions d’euros. Pour sortir de la turbulence dans laquelle elle se trouve, la compagnie d’aviation nationale a bénéficié des conseils de l’agence Seabury APC, réputée pour sa capacité à redonner espoir à des compagnies aériennes qui ont du plomb dans les ailes.

Les remèdes en sept points ont été présentés par André Viljoen, Chief Executive Officer par intérim, dans la matinée de ce mardi 14 février 2012 au siège de la compagnie à Port-Louis. Elles s’articulent autour de la philosophie suivante : se ressaisir pour sortir gagnante de cette turbulence et retrouver pour l’exercice 2013/2014, la situation souhaitée et souhaitable qui favorise un développement durable susceptible de générer des profits.

La principale mesure consiste à revoir le mode d’opération sur certains marchés prometteurs certes mais que certains facteurs exogènes rendent peu performants. Pas question de les abandonner mais Air Mauritius privilégie la concentration de son réseau. Ce qui débouche inévitablement par l’abandon de ces destinations non profitables. Milan et Sydney/Melbourne passeront à la trappe dès mai 2012. D’autres opérateurs prendront le relais respectivement à partir de Paris, sur une base quotidienne, et de Perth

Fin octobre 2012, les appareils d’Air Mauritius n’atterriront plus à Frankfurt, Genève, Munich, Bangalore et Durban. Les trois premières destinations seront desservies à partir de Paris sur une base quotidienne. C’est par le biais des correspondances de Mumbai et de Chennai que Bangalore sera desservi. La destination Durban sera desservie à partir de Johannesburg.

En revanche, Air Mauritius renforcera ses dessertes sur Paris, Londres, Mumbai, Delhi, Chennai, Kuala Lumpur, Singapour, Hong Kong, Shanghai, Perth, Johannesburg, Cape Town, Nairobi, St-Denis, St-Pierre, Antanarivo et Rodrigues.
L’autre décision stratégique majeure envisagée concerne le remplacement de la flotte actuelle composée de quatre types d’avions par des appareils qui réunissent les propriétés permettant entre autres de contrecarrer les effets du coût du carburant. Des Airbus 340 le seront par les A 330-200. A terme, Air Mauritius se propose de s’aligner au niveau des compagnies aériennes qui sont sorties gagnantes de la crise actuelle.

Un des facteurs qui lui permettront de s’illustrer à ce niveau, sera l’acquisition de ces appareils tendance comme les Airbus A 319-100 dont la conception constitue une réponse aux nombreux défis occasionnés par la présente crise que traverse l’industrie aérienne mondiale.

Si une politique de réduction des coûts figure à cet agenda stratégique, par contre, Air Mauritius a enfin décidé de mettre à exécution une mesure longtemps évoquée dans certains milieux. Il s’agit de la possibilité de se débarrasser de ses actifs, c’est-à-dire des biens matériels et immatériels qu’elle détient.

André Viljoen évoque sans équivoque la vente du bâtiment Medcor et la possibilité que toutes les opérations de la maison soient placées sous un même toit à l’aéroport de sir Seewoosagur Ramgoolam, Plaisance.

Le partenariat à l’hôtel de Pointe-Coton n’a pas été évoqué explicitement. Cependant, il n’est pas interdit d’imaginer qu’Air Mauritius puisse revoir son engagement dans cet hôtel qui a été le premier à s’installer à Rodrigues.

Deux autres mesures figurent sur ce plan de redressement stratégique. Il s’agit d’une révision de la qualité de la panoplie de services qui constituent l’identité même de la compagnie. André Viljoen n’écarte pas la possibilité qu’Air Mauritius ait recours à des sociétés spécialisées dans l’innovation pour la doter d’un service à la mesure des ambitions qu’elle s’est fixées.

Enfin, le personnel devrait s’attendre à des changements qui vont s’articuler autour de trois valeurs fondamentales : leur performance, leur prédisposition à évoluer dans un environnement où ils doivent être en mesure de rendre compte de ce qu’ils ont fait ou n’ont pas fait et enfin leur volonté à prendre les initiatives qui leur permettront de toujours faire mieux ce qu’ils savent déjà faire permettant ainsi à la compagnie d’être efficace et efficiente. Cela s’appelle la productivité.

Quid de ceux qui ne pourront pas satisfaire ces critères ? C’est au responsable des ressources humaines à prendre les mesures qui s’imposent, a indiqué André Viljoen.

Cette mission sera confiée au prochain directeur des ressources humaines qui sera nommé dans les jours qui suivent. Son statut sera élevé au niveau d’un Executive vice-President.

Concernant un éventuel partenaire stratégique, André Viljoen souligne que cette possibilité n’est qu’une option pas plus. Air Mauritius doit démontrer qu’elle est attirante, c’est-à-dire faire la démonstration qu’aucun opérateur n’hésitera à se constituer partenaire stratégique.